在淮海区域的水泥企业重组后，中国建材做的一件事是将山东枣庄的9个小立窑生产线一举炸掉。当地居民过去由于粉尘常常不开窗户，如今那里却成了拥有蓝天绿树的万吨水泥工业园。打造生态水泥工厂，淘汰小水泥，稳定了市场，确保了质量，重现了碧水蓝天，得到了地方政府和行业企业的一致认可。

记者：大家都比较关心的是联合重组之后的效益，各个企业的效益究竟怎样呢？

宋志平：企业重组后，都运行得很好。中国联合水泥没有一家企业是亏损的，去年利润比前年翻了一番。南方水泥重组后第一年就取得了不错的效益。关键是通过重组，淘汰了区域内的大量小立窑落后生产线，并全部配套了余热发电，为水泥行业的结构调整和节能减排做出了重要贡献。

在这场国际金融危机中，浙江水泥企业基本都稳定运行，银行也没有因此出现呆账坏账。不论政府还是行业内人士，都把这归功于南方水泥前两年的联合重组，这是有道理的。

记者：产生良好效益的最重要原因是什么？

宋志平：市场化经营和管理整合是企业产生良好效益的最重要原因。

水泥行业是竞争性行业。在联合重组后，中国建材把引入市场机制和规范治理作为企业治理的基础。突出三个核心：第一个核心是股份制，以央企控股，吸收地方资源和民营资本，形成优势互补的基本结构。第二个核心是规范治理，按照国资委的要求，发挥董事会和监事会的作用，强化内部制衡。第三个核心是职业经理人制度，把职业经理的专业能力、职业操守和市场化待遇结合起来。

联合重组解决了资源配置的有效性问题，而管理整合要解决的是使资源发挥更大作用、产生更大效益的问题。在管理整合方面，中国建材有明确的思路。

首先，作为一个以联合重组为特点的企业，中国建材是分层级进行管理的。常常有人问我，你们总部只有几十个人，怎么管理几十个、上百个企业？其实在国外大的控股公司，在500强企业里，往往公司总部人非常少，他们大都是投资专家、财务专家和技术专家，大量的具体业务是由业务平台去管理的。

中国建材有三个管理层级。最高层是投资中心，主要进行投资决策；第二个层级是利润中心，如南方水泥、中国联合水泥等业务平台；再下面一个层级是成本中心，也就是各个水泥厂。层级分清楚，就不会打乱仗，管理的线条就会比较顺畅。

其次，管理整合中我们推行“五化＋KPI”的管理模式。“五化”，是指一体化、模式化、制度化、流程化和数字化，是以绩效为目标的集中、统一的管理模式。而“KPI”是一整套完善的关键指标控制体系。我们还强调集中管理，过去分散的企业现在重组成为一个企业，就要通过市场营销集中、财务集中、采购集中、技术集中和投资决策集中来实现规模效益。

第三，我们将“对外对标、对内优化”作为管理整合的基本方法。“对外对标”，就是选择海内外一流的相关企业进行主要技术经济指标的对比和管理方面的学习，我们选择了法国的拉法基和国内的海螺来对标。“对内优化”，就像袁隆平选稻种一样，从大量的稻子中选一个好的稻种，我们则是在集团的众多企业中优中选优，优选出一些优秀企业，让他们把优化了的管理模式迅速在集团内推广。

按照国资委主任李荣融对今年央企重点工作的要求，结合中国建材的联合重组实际，我们把2009年定位为“管理整合年”，提出的目标是“调整优化上水平，管理整合出效益”。